1、krs

krs發(fā)音

英：　　美：

krs中文意思翻譯

常用釋義：知識檢索系統(tǒng)

abbr.知識檢索系統(tǒng)（KnowledgeRetrievalSystem）

krs雙語使用場景

1、Controlling Effects of Krs 1# on Rattus norvegicus and Mus musculus───克鼠星1號防治褐家鼠和小家鼠的研究

2、It also features the track Stop The Violence, a song that KRS One wrote after the killing of DJ Scott La Rock.───它還具有的軌道，制止暴力，KRS后殺害的DJ斯科特拉巖寫的一首歌曲。

3、classify the data, build the KRS, reduce the data and get the final decision rules.───數據的分類，KRS的建立，數據的約簡和決策規(guī)則的生成。

4、It includes the proposing of the theory, some relevant fundamental concepts, the reduction of data and attributes, KRS, decision analysis, and the reduction of decision rules.───包括理論的提出，一些基本的概念，數據的約簡，知識表達系統(tǒng)，屬性的約簡，決策邏輯和決策規(guī)則最小化等。

5、It shows how to classify the data, build the KRS, reduce the data and get the final decision rules.───包括數據的分類，KRS的建立，數據的約簡和決策規(guī)則的生成。

6、The KRS 6-type vacuum pump designed run well and could satisfy requirement of vacuum equipment in packaging system.───設計完成的KRS 6型無油旋片真空泵，運行狀況良好，能夠滿足包裝系統(tǒng)的真空設備需求。

krs相似詞語短語

1、wantonly krs───肆無忌憚地

2、企業(yè)管理戰(zhàn)略“KOR”

實施流程

1、設定目標

從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2、明確KRs

從季度目標到“關鍵成果”的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動：

必須是能直接實現目標的；

必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；

必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

必須是和時間相聯(lián)系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

3、推進執(zhí)行

從關鍵成果到“行動計劃“

當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協(xié)調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4、定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發(fā)中更高質量的挑戰(zhàn)和要求自己。

實施關鍵

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統(tǒng)的結果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯(lián)網的變化非?？欤考径扔幸粋€OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

預期收益

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現透明化，并支持跨職能的交流。

與KPI的區(qū)別

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯(lián)，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，并且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務于O（目標）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。

OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。

OKR 主要強調的是對于項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法才是重要的。

KPI的缺陷

沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。

人的主觀能動性被壓抑。

結果高度依賴機器和管理者的指令。

有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標。為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的愿景正好相反。舉例來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 里面。但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶可能更討厭我們的產品了。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。然后它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務于原本的 Objective 就行。